Come sviluppare la leadership nei giocatori silenziosi che guidano con l’esempio?

Lo spogliatoio sembra vuoto. Il capitano, per anni punto di riferimento tattico ed emotivo, se n’è andato. Come allenatore, la tua prima, istintiva reazione è quella di cercare un erede, qualcuno che possa indossare quella fascia e colmare quel vuoto. Si analizzano i candidati secondo i soliti criteri: l’anzianità di servizio, il carisma naturale, la capacità di farsi sentire in campo e fuori. È un processo logico, quasi automatico, ma che spesso nasconde un’insidia fondamentale: tentare di sostituire una figura unica con un’altra, sperando che la magia si ripeta.

Ma se la vera domanda non fosse “chi”, ma “come”? E se la soluzione non fosse trovare un uomo solo al comando, ma costruire un’architettura invisibile di leadership distribuita? Questo approccio, più complesso ma infinitamente più resiliente, sposta il focus dalla ricerca di un singolo eroe alla coltivazione di un ecosistema di leader complementari. In questo nuovo modello, i giocatori silenziosi, quelli che guidano con l’esempio, la dedizione e l’intelligenza tattica, non sono più comprimari, ma diventano l’architrave su cui poggia l’intera struttura. Loro sono il vero termometro della cultura del lavoro e della stabilità del gruppo.

Ignorare il loro potenziale o relegarli a un ruolo di secondo piano è l’errore più comune quando si ricostruisce una gerarchia. Significa rinunciare alla spina dorsale della squadra. Questo articolo non ti darà una formula magica per trovare “il nuovo capitano”, ma ti fornirà una strategia e strumenti pratici per mappare, attivare e potenziare un ecosistema di leadership, trasformando la partenza di una figura chiave nell’opportunità di costruire una squadra più forte, consapevole e autonoma.

Per navigare questa trasformazione, esploreremo insieme i passaggi chiave per costruire e mantenere una leadership efficace e diffusa all’interno del tuo gruppo. Ecco la struttura che seguiremo per analizzare ogni aspetto di questa strategia.

Anzianità o carisma: quale criterio usare per assegnare la fascia?

Il dilemma tra anzianità e carisma è un falso problema. La scelta del capitano non dovrebbe basarsi su chi urla di più o su chi è da più tempo in squadra, ma su chi detiene il maggior “capitale di fiducia” all’interno dello spogliatoio. Questo capitale è la valuta dei leader silenziosi, coloro che, pur parlando poco, incarnano i valori del club e del lavoro. Come ha sottolineato Mauro Tassotti, ricordando una leggenda del calcio italiano, la vera leadership può manifestarsi in modi diversi.

C’è il leader silenzioso che parla poco, come lo era Franco Baresi, che dava l’esempio agli altri e dava sempre il 100% in campo

– Mauro Tassotti, Radio Touring – Incontro a Reggio Calabria

Questa leadership basata sull’esempio ha radici profonde nel calcio italiano. Già nel Mondiale del 1934, Giuseppe Meazza guidava l’attacco azzurro con un’autorità silenziosa, diventando un punto di riferimento per la sua intelligenza tattica. Per un allenatore, la sfida è mappare oggettivamente questa influenza informale. Un metodo efficace è l’analisi sociometrica. Sottoporre allo spogliatoio un questionario anonimo può rivelare la vera architettura invisibile del gruppo. Le domande devono essere specifiche e orientate al comportamento:

• Da chi accetteresti più volentieri una critica tattica durante la partita?
• Chi, secondo te, rappresenta al meglio l’etica del lavoro di questa squadra?
• In un momento di difficoltà, a quale compagno ti affideresti per primo?

L’analisi delle risposte permette di visualizzare la rete di fiducia e rispetto, spesso rivelando leader inaspettati. Questo non significa che il più votato debba diventare automaticamente capitano, ma fornisce dati cruciali per comporre un ecosistema di leadership dove la fascia è solo uno dei tanti strumenti di gestione del gruppo, e non l’unico.

Perché creare un “consiglio dei saggi” aiuta l’allenatore a gestire lo spogliatoio?

Una volta mappata la leadership informale, il passo successivo è formalizzarla. Creare un “consiglio dei saggi” è la mossa strategica più potente per un allenatore che vuole implementare una leadership distribuita. Questo piccolo gruppo, composto da 3-5 giocatori rappresentativi (non necessariamente i più anziani o i più carismatici, ma quelli con più capitale di fiducia), diventa il ponte tra lo staff tecnico e il resto della squadra. La sua funzione non è quella di prendere decisioni al posto dell’allenatore, ma di agire come cassa di risonanza, termometro degli umori e primo livello di gestione dei problemi.

Questo modello trasforma la gestione dello spogliatoio da un sistema verticale (allenatore -> squadra) a un sistema a rete, molto più robusto e reattivo. Un esempio celebre nel calcio italiano è stato il cosiddetto “blocco storico” della Juventus di Conte, composto da figure come Buffon, Chiellini, Barzagli, Marchisio e Pirlo. Questo nucleo agiva come un consiglio de facto, garantendo che gli standard e la cultura del club venissero mantenuti e trasmessi ai nuovi arrivati, sollevando l’allenatore da un costante lavoro di micro-management.

I vantaggi di questa struttura sono molteplici. In primo luogo, responsabilizza i giocatori, facendoli sentire parte attiva del progetto. In secondo luogo, filtra le piccole tensioni quotidiane, che vengono risolte all’interno del gruppo prima di arrivare all’allenatore. Infine, fornisce al tecnico un feedback onesto e diretto sullo stato d’animo della squadra, permettendogli di anticipare i problemi anziché subirli. Il consiglio diventa il custode della cultura di squadra, un ruolo che nessun singolo capitano, per quanto carismatico, potrebbe sostenere da solo.

Come neutralizzare l’influenza tossica di un giocatore carismatico ma ribelle?

Un giocatore carismatico ma con un’agenda personale negativa è un cancro per qualsiasi spogliatoio. Il suo carisma attira consensi, soprattutto tra i più giovani o i meno strutturati, e può minare l’autorità dell’allenatore e la coesione del gruppo. L’approccio frontale (“io contro di te”) è spesso controproducente, perché trasforma il giocatore in un martire e polarizza lo spogliatoio. La strategia più efficace non è l’eliminazione, ma l’isolamento positivo per contrasto. Questo si ottiene rafforzando l’ecosistema di leadership positiva attorno a lui, fino a renderlo irrilevante.

Il primo passo è investire pubblicamente fiducia nei leader silenziosi e nel “consiglio dei saggi”. Assegna loro compiti visibili: guidare una parte del riscaldamento, partecipare a piccole riunioni tattiche, fare da mentori ai giovani. Questo crea un polo di leadership alternativo, basato sui valori del lavoro e del gruppo, in netta contrapposizione all’individualismo del giocatore tossico. In questo modo, il conflitto si sposta da “allenatore vs giocatore” a “gruppo vs individuo”, un terreno molto più difficile da sostenere per l’elemento ribelle. La capacità di orchestrare queste dinamiche è ciò che distingue i grandi manager; una qualità che spiega perché, ad esempio, il 69,3% degli addetti ai lavori considera Antonio Percassi il dirigente più stimato, secondo l’indagine Sponsor Value 2024, proprio per la sua abilità nella gestione dei gruppi.

Parallelamente, è essenziale stabilire un codice di comportamento chiaro, scritto e condiviso, con sanzioni progressive e automatiche. Questo spersonalizza la punizione: non è l’allenatore che punisce, ma è il giocatore che, violando una regola condivisa, si auto-esclude. Ecco una possibile strategia:

• Delegare al “consiglio dei saggi” la gestione iniziale dei comportamenti problematici.
• Creare un codice di comportamento con sanzioni chiare (multe, lavoro extra, esclusione temporanea).
• Affidare compiti di responsabilità al leader positivo per creare un polo di potere alternativo.
• Spostare il focus mediatico e interno sui comportamenti virtuosi del resto del gruppo.

Questa strategia prosciuga l’ossigeno attorno all’influenza tossica, che, senza un pubblico e senza la possibilità di porsi come vittima di un’ingiustizia personale, perde gradualmente il suo potere.

L’errore di non permettere ai giocatori di auto-correggersi in campo

Un allenatore che urla indicazioni per 90 minuti, che telecomanda ogni movimento e corregge ogni errore in tempo reale, sta commettendo un errore strategico fondamentale: sta impedendo alla sua squadra di pensare. Questa iper-gestione crea giocatori dipendenti, passivi, incapaci di leggere il gioco e di trovare soluzioni autonome quando la situazione in campo cambia. In questo contesto, i leader silenziosi, quelli la cui forza è l’intelligenza tattica e la lettura del gioco, vengono completamente disattivati. Si sta soffocando l’architettura invisibile della squadra.

Permettere ai giocatori di auto-correggersi non significa abdicare al proprio ruolo, ma evolverlo da controllore a facilitatore. Significa creare uno spazio di autonomia dove gli errori non sono colpe da punire, ma dati da analizzare. Un maestro in questo approccio era Ercole Rabitti, allenatore del Torino negli anni ’80. Non giudicava i suoi giocatori, ma li accoglieva, creando un ambiente dove l’auto-correzione era incoraggiata. Come ricordava Emiliano Mondonico, Rabitti “capiva i giovani meglio di chiunque altro”, perché dava loro la fiducia e gli strumenti per crescere. Questo approccio educativo è il terreno fertile per la leadership distribuita.

La fiducia è la chiave di volta, un concetto che un leader carismatico e vincente come Carlo Ancelotti ha sempre messo al centro della sua filosofia.

L’autorità dovrebbe essere il risultato della stima e della fiducia. Un leader non dovrebbe mai aver bisogno di usare il pugno di ferro

– Carlo Ancelotti, Cambiodicampo – Il Leader Silenzioso

Concretamente, questo significa definire principi di gioco chiari, non schemi rigidi. Durante l’allenamento, invece di dare subito la soluzione, l’allenatore dovrebbe porre domande: “Cosa avremmo potuto fare di diverso qui?”, “Quale altra opzione c’era?”. In partita, significa dare fiducia al “consiglio dei saggi” per piccoli aggiustamenti tattici, come la gestione dell’altezza della linea difensiva o la pressione sul portatore di palla avversario. Questo non solo rende la squadra più imprevedibile e adattabile, ma potenzia enormemente il senso di responsabilità e l’autostima dei leader in campo.

Quando dare responsabilità organizzative a un under-20 ne accelera la maturazione

L’accelerazione della maturazione di un giovane talento non avviene solo attraverso il lavoro tecnico e tattico, ma anche e soprattutto attraverso l’assunzione di responsabilità. Affidare compiti organizzativi a un giocatore under-20, specialmente a uno con le caratteristiche del leader silenzioso, è un investimento a basso rischio e ad altissimo rendimento. Queste responsabilità, anche se apparentemente minori, lo costringono a uscire dalla sua zona di comfort, a interagire con i compagni in un ruolo diverso, a pensare per il gruppo e non solo per sé stesso. È un modo per fargli accumulare “capitale di fiducia” in un contesto protetto.

Le grandi carriere sono spesso segnate da responsabilità precoci. Basti pensare che Franco Baresi faceva parte della rosa campione del mondo nel 1982 a soli 18 anni, un’esperienza che ha certamente contribuito a forgiare il suo carattere di leader. Non si tratta di dare la fascia di capitano a un ragazzino, ma di assegnare compiti specifici e misurabili che ne testino e ne sviluppino le capacità gestionali e relazionali. La chiave è scegliere responsabilità a basso rischio per la performance della squadra, ma ad alta visibilità interna.

Ecco alcuni esempi concreti di compiti da affidare a un giovane leader emergente:

• Gestione della logistica: nominarlo responsabile dell’organizzazione di una trasferta (orari, materiali).
• Responsabile della cassa multe: un ruolo che richiede precisione, imparzialità e capacità di relazionarsi con tutti i compagni.
• Mentore per un giocatore più giovane: assegnargli un ragazzo delle giovanili da seguire, invertendo il ruolo tradizionale.
• Coordinatore di attività: incaricarlo di organizzare le attività di team building decise dal gruppo.

Questi compiti insegnano al giovane a pianificare, comunicare e a essere un punto di riferimento affidabile per i compagni. Per l’allenatore, è un modo eccellente per osservare il suo comportamento in un ruolo di leadership, valutandone il potenziale per il futuro e accelerandone la crescita come uomo e come giocatore.

Come mantenere unito lo spogliatoio quando i risultati non arrivano per 5 gare di fila?

Le serie di sconfitte sono il test più severo per qualsiasi spogliatoio. È in questi momenti che le crepe si allargano, le tensioni individuali emergono e la fiducia nell’allenatore e nei compagni vacilla. La tentazione è quella di cercare un colpevole, di raddoppiare i carichi di lavoro o di fare cambiamenti drastici. Tuttavia, la strategia più efficace è controintuitiva: spostare il focus dal risultato al processo. Invece di concentrarsi sulla vittoria che non arriva, l’attenzione va riportata sulla qualità della prestazione, sull’esecuzione dei principi di gioco e sul miglioramento dei dettagli.

Questo approccio ha due enormi vantaggi. Primo, restituisce ai giocatori un senso di controllo. Non possono controllare l’errore di un arbitro o la giocata di un avversario, ma possono controllare la loro concentrazione, il loro impegno e la loro aderenza al piano di gioco. Secondo, protegge l’autostima del gruppo, perché valuta la performance sulla base di parametri interni e non sul verdetto del campo. Un esempio di successo è l’approccio di Peter Bosz al PSV Eindhoven, dove il focus maniacale sul processo ha permesso alla squadra di battere record e di mantenere una convinzione incrollabile anche nei momenti di difficoltà.

In queste fasi, il “consiglio dei saggi” diventa fondamentale. È loro il compito di tradurre il messaggio dell’allenatore e di mantenere alta la barra dell’impegno quotidiano. È anche il momento di ribadire un concetto cruciale, espresso bene da un portiere di grande esperienza come Fontana del Chievo.

Credo che nel calcio non si debba per forza di cose essere amici per ottenere dei risultati, quanto piuttosto sia necessario fra tutti il reciproco rispetto e la stessa unità d’intenti nel voler raggiungere l’obiettivo comune prefissato

– Fontana, Portiere del Chievo Calcio

Durante una crisi di risultati, l’obiettivo non è che tutti si vogliano bene, ma che tutti lavorino con rispetto verso un obiettivo comune. L’allenatore deve essere il garante di questo patto, proteggendo il gruppo dalle pressioni esterne, analizzando i dati delle prestazioni in modo oggettivo e celebrando i piccoli miglioramenti nel processo, anche in caso di sconfitta. Questo cementa la convinzione che la strada intrapresa sia quella giusta e che i risultati saranno una conseguenza inevitabile del lavoro ben fatto.

Come cementare il gruppo squadra attraverso attività di team building non convenzionali?

Le tradizionali cene di squadra o le serate al karaoke sono piacevoli, ma raramente costruiscono una vera coesione. Per cementare un gruppo, specialmente valorizzando le qualità dei leader silenziosi, è necessario uscire dagli schemi e proporre attività che richiedano collaborazione, problem-solving e comunicazione non verbale. L’obiettivo è creare situazioni in cui le gerarchie del campo si azzerano e nuove dinamiche possono emergere. I leader silenziosi, spesso meno a loro agio in contesti puramente sociali, possono eccellere in attività dove contano la logica, la calma e la pianificazione strategica.

L’approccio giusto è quello di legare l’attività a un obiettivo comune, esterno al calcio. Questo rafforza il senso di appartenenza e connette la squadra alla comunità che rappresenta. Attività come il volontariato presso un’associazione locale, la pulizia di una spiaggia o la collaborazione a un progetto di costruzione creano legami profondi basati su valori condivisi. Non è un caso che, secondo studi su aziende italiane, attività di team building con finalità sociali abbiano registrato miglioramenti del 34% nella coesione del team.

Il confronto tra attività tradizionali e innovative mostra chiaramente come queste ultime possano favorire diversi tipi di leadership.

La scelta dell’attività dovrebbe essere delegata al “consiglio dei saggi” o votata dalla squadra, per aumentare il coinvolgimento. L’allenatore dovrebbe partecipare non come capo, ma come un membro del gruppo, osservando le dinamiche che si creano. Queste esperienze condivise diventano parte della storia dello spogliatoio, aneddoti e ricordi che uniscono il gruppo ben più di una vittoria, creando un tessuto connettivo che resiste alle difficoltà della stagione.

Come ricompattare il gruppo squadra dopo una rissa in allenamento o una serie di sconfitte?

Una rissa in allenamento o una spirale di sconfitte non sono solo incidenti di percorso: sono sintomi di una frustrazione accumulata e di una comunicazione interna che si è interrotta. La reazione dell’allenatore in questi momenti critici definisce la sua leadership e può salvare o distruggere una stagione. La punizione esemplare e il discorso autoritario sono spesso soluzioni di facciata che non risolvono il problema alla radice. L’approccio più efficace è trasformare l’evento distruttivo in un momento fondativo per il gruppo, utilizzando la mediazione dei pari come strumento principale.

Invece di ergersi a giudice supremo, l’allenatore dovrebbe convocare immediatamente il “consiglio dei saggi” e delegare a loro la prima gestione del conflitto. Idealmente, la mediazione dovrebbe essere guidata dal leader silenzioso percepito come più neutrale ed equilibrato. Questo processo responsabilizza il gruppo e invia un messaggio potente: “questo è un nostro problema, e lo risolveremo noi”. L’efficacia di questo metodo è sorprendente: il 73% delle squadre che utilizzano un sistema di mediazione tra pari riporta una significativa riduzione dei conflitti interni, secondo un report Deloitte del 2025. La gestione interna dei conflitti rafforza l’ecosistema di leadership e ne dimostra la resilienza.

La risoluzione del conflitto immediato è solo il primo passo. Successivamente, l’allenatore deve guidare una riunione con tutta la squadra per analizzare le cause profonde della frustrazione. L’obiettivo non è trovare i colpevoli, ma capire i segnali che sono stati ignorati. Questo processo di analisi collettiva, se ben gestito, può portare alla riscrittura condivisa delle “regole di ingaggio” dello spogliatoio, creando un nuovo patto di squadra più forte e consapevole.

Inizia oggi a mappare l’architettura invisibile del tuo spogliatoio e a coltivare l’ecosistema di leader che garantirà la stabilità e la crescita della tua squadra, ben oltre il valore di un singolo giocatore.